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面向21世纪的企业管理创新与发展（代总序） 马洪1

前言1

第一章 导论3

第一节 危机3

一、危机的定义3

二、危机与机会6

（一）危机与机会联系在一起的合理性6

（二）正确看待危机中的机会6

（三）从不同视角看待危机中的机会7

三、危机与风险8

四、危机的特点9

（一）突发性9

（二）破坏性9

（三）不确定性10

（四）紧迫性10

（五）信息不充分10

（一）危机形成和发展阶段11

（六）资源严重缺乏11

五、对危机的描述11

（二）危机规模15

（三）危机的可把握性16

（四）危机中的人16

第二节 危机管理18

一、危机管理的定义18

二、危机管理模型21

第二章 危机管理的基础工作27

第一节 沟通27

一、危机管理中沟通的重要性27

（一）内部沟通27

（二）外部沟通28

（三）沟通有助于提高危机管理水平30

二、沟通与沟通过程31

（一）沟通31

（二）沟通过程32

（一）将沟通过程细化38

三、危机管理中的沟通38

（二）建立有利于沟通的组织文化40

（三）为了有效地解码和编码，对员工进行培训42

（四）建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性43

（五）采取抗噪音措施43

（六）使用标准化沟通方式45

一、媒体对危机管理的作用47

（一）帮助危机管理者传递信息47

第二节 媒体管理47

（二）协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复49

（三）提高组织或个人的形象50

（四）为危机管理者提供外脑50

（五）为危机管理者提供社会支持52

二、媒体对危机管理的不利影响53

（一）媒体可能成为危机的制造者53

（二）媒体可能是危机的促进者54

（三）媒体可能是危机管理的妨碍者56

三、媒体管理57

（一）将媒体管理纳入战略管理58

（二）建立媒体管理的职能机构59

（三）平时与媒体保持密切的联系61

（四）危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重62

（五）媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训65

（六）媒体管理中一些有用的技巧66

（七）关注网络媒体67

第三节 危机管理的组织结构69

一、危机管理组织机构建立的理论依据69

（一）成立危机管理部门的不经济性70

（二）成立危机管理部门的经济性71

二、日常危机管理的组织设置73

（一）人员代替部门的组织设置依据73

（二）人员代替部门的运作机制75

三、危机事件管理的组织设置77

（一）危机管理者（CM）78

（二）首席危机管理者（CCM）或督导权威79

（三）管理联系部（MLO）79

（五）信息侦察兵80

（四）信息整理部（INCO）80

（六）公众与媒体管理部门（PUMO）81

（七）咨询形象管理部（IMMO）81

（八）主要咨询团体（PAG）82

（九）指挥协作部（CACO）83

（十）战术反应部（TRUs）83

（十一）标准运作联络部（Normal Operations Liaison Office, NOLO）83

（十二）后勤保障部84

第三章 日常危机管理87

第一节 危机风险识别87

一、外部来源88

（一）自然灾害88

（二）政治法律因素导致的灾难89

（三）社会因素引发的危机90

（四）技术环境的变化90

二、内部来源91

（一）生产过程中的危机91

（二）人力资源管理不当造成的危机92

（三）财务管理不当导致的危机93

（四）竞争导致的危机94

第二节 危机风险评估94

一、危机风险评估的方法95

（一）定性评估法95

（二）定量评估法97

二、危机风险评估中要注意的问题99

（一）危机风险评估的动态性99

（二）危机风险评估要考虑人的心理感觉100

（三）危机风险定量评估中有关的问题101

（四）危机风险评估中要考虑所有的情况102

第三节 危机风险的预防和控制103

一、危机风险回避104

二、危机风险转移106

（一）危机风险控制型转移106

（二）危机风险的保险转移107

（三）财务型非保险转移109

三、接受危机风险110

（一）损失预防111

（二）损失减少113

（三）危机风险接受的财务对策116

第四节 危机反应和恢复计划116

一、为什么要制定危机反应和恢复计划118

（一）减少决策时间和决策压力118

（二）减轻人们的心理紧张感118

（四）使危机反应和恢复行为更加科学合理119

（三）合理配置危机反应、恢复反需的资源119

二、危机反应和恢复计划的特点120

（一）备用性120

（二）非盈利性初始目的121

三、危机反应和恢复计划的内容121

（一）管理职能121

（二）危机反应和恢复计划的常规项目124

四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题124

（一）没有系统地收集制定计划所需要的信息124

（三）注意计划的柔性125

（二）要让计划执行者了解并切实理解计划125

（四）当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分126

（五）计划要有条理性126

第五节 演习和培训126

一、演习与培训的意义127

（一）有利于减少危机发生的可能性127

（二）培强组织及其成员在危机中的反应能力128

二、如何进行演习和培训129

（一）确定演习和培训的目的和任务129

（二）选择合适的方法130

（三）制定演习和培训计划133

（四）进行演习和培训135

（五）对演习和培训进行评估136

第六节 危机反应和恢复计划的调整137

一、危机反应和恢复计划调整的原因137

（一）演习或培训137

（二）环境的变化139

（一）全面调整141

二、如何进行危机反应和恢复计划的调整141

（二）部分调整（技术性调整）144

第七节 建立危机预警系统145

一、建立危机预警系统的意义146

（一）有利于组织进行快速的反应146

（二）减少危机监测成本和提高危机监测效果147

二、危机预警系统的类型149

（一）电子预警系统149

（二）指标性危机预警系统150

三、如何建立危机预警系统152

（一）对危机预警系统的要求152

（二）危机预警系统的建立过程153

四、危机预警系统的构成153

（一）信息收集子系统154

（二）信息加工子系统155

（三）决策子系统157

（四）警报子系统158

（一）危机预警系统失灵160

五、危机预警系统使用中存在的问题160

（二）危机预警系统发出错误的警报161

（三）人们对危机警报反应迟钝162

（四）警报过多164

第四章 危机事件管理167

第一节 危机开始阶段的反应167

一、危机开始阶段在危机管理中的意义168

（一）有可能阻止危机的发生168

（二）可以明显地减少损失169

（一）尽早发现危机威胁170

二、危机开始阶段如何做出有效的反应170

（二）采取行动179

第二节 危机反应管理184

一、危机反应管理的任务184

（一）阻止或减少人、财、物的继续损害185

（二）阻止或延缓危机的蔓延186

（三）阻止或延缓危机的连锁反应187

（四）减少或避免人员的伤亡189

二、危机反应措施190

（一）迅速建立危机反应小组191

（二）隔离危机191

（三）分清主次，有重点地采取行动193

（四）灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验196

（五）后勤保障管理197

（六）人的管理200

（七）获取信息203

第三节 危机恢复管理205

一、建立危机恢复小组206

二、获取信息207

三、危机恢复的目的208

（一）维持组织的连续性和生存208

（二）使组织获得新的发展211

四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序216

（一）确定需要恢复的所有潜在对象216

（二）确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序217

五、制定危机恢复计划218

（一）危机恢复计划的常规项目219

（二）危机恢复计划的具体内容220

六、人的恢复220

（一）生理伤害的恢复221

（二）心理恢复221

第四节 危机管理评价225

一、危机管理评价的原则225

（一）将危机管理评价与责任调查区别开来225

（二）采用背靠背的信息收集方式226

（三）广泛地收集信息227

（四）保证危机管理评价的客观性228

（五）重视危机管理评价工作229

二、危机管理评价的内容230

（一）对危机管理基础工作的评价230

（二）对日常危机管理的评价232

（三）评价危机事件管理233

三、应用危机管理评价结果235

二、危机起因239

一、背景综述239

案例一：亚都与微软的知识产权危机239

第五章 案例分析239

三、亚都集团实施危机管理240

（一）迅速反映，澄清事实240

（二）避免就事论事，上升到民族高度241

（三）运用法律武器242

四、金山公司“巧用”危机事件243

（一）竞争背景243

（二）借用别人危机，化为自己的机会244

六、评述246

五、审判进程246

（一）危机反应的有效措施247

（二）危机反应中的失误248

案例二：康泰克的PPA风波249

一、危机背景249

二、危机处理250

（一）成立危机管理小组250

（三）有效的沟通251

（二）不解雇任何一名员工251

三、重出江湖252

四、评述253

（一）危机管理中的合理措施253

（二）危机管理中的失误255

案例三：诺基亚与爱立信——谁主沉浮256

一、一场大火引发危机257

二、诺基亚积极应对258

三、爱立信反应迟缓而错失良机260

四、爱立信“舍卒保车”261

五、评述262

（一）日常危机管理能力的差异262

（二）危机事件管理能力的差异263

案例四：三菱风波264

一、背景报道264

二、危机发生265

三、危机恶化266

五、再起风波267

四、面对危机267

六、应对措施268

七、风波不断269

八、评述269

（一）没有健全的危机预警系统269

（二）危机反应失误270

（三）危机管理基础工作非常欠缺272

（一）经营失策273

一、危机起因273

案例五：瑞航在危机中求生存273

（二）大伤元气274

二、危机暴露和解决275

三、危机深化277

四、国家紧急援助278

五、危机恢复279

六、评述280

（一）对危机风险评估不足280

（三）危机反应的重要性排序不合理281

（二）缺乏有效的危机预警系统281

（四）没有抓住危机中的机会*283

案例六：红牛危机283

一、红牛遭遇安全危机283

二、新闻恳谈 澄清事实285

（一）公司宗旨285

（二）迄今无正式报告285

（三）中国市场上的红牛绝无问题285

（五）不存在潜在危害286

（四）饮用方法286

三、积极沟通287

四、备受关注287

五、评述288

（一）危机风险识别或危机风险评估的不足288

（二）危机反应迟钝289

（三）合理的危机处理措施290

（四）危机处理中的欠缺291

参考文献292

后记293