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第2章 制造部门 11

4.7 世界级实践的衡量标准基础 71

4.8 世界级实践的实验法与学习基础 71

4.5 机构记忆与战略目标 71

4.6 世界级实践的目标和目的基础 71

目录2

第一部分制造系统／部门描述2

第1章 制造企业的系统透视2

1.2 制造系统3

1.1 制造的战略重要性3

1.3 系统元素之间的互动关系5

附录A 1.1 关于系统的若干观点9

2.1 制造部门的发展11

2.2 制造企业的分类与区别13

2.2.1 工匠15

2.2.2加工车间15

2.2.3流水车间16

2.2.5 中间供应商17

2.2.4 自动化设备17

2.3 市场环境18

2.3.1 本地制造商所服务的本地市场18

2.3.2 由国内系统服务的全国市场18

2.3.3 界市场19

2.3.4 政府的哲学及其对市场的冲击21

2.4 国家工作的绩效标准23

2.5技术：一个机会25

2.6 目前的趋势与响应28

附录A2.1 制造部门的统计描述31

第二部分企业目标与任务38

第3章 战略目标与目的38

3.1 公司目标与目的38

3.2 战略目标43

3.3 营运方针44

3.3.1 员工45

3.3.2质量46

3.3.3不断改善47

3.3.4提高每一步骤的价值47

3.3.5响应速度48

3.4 目标和目的设定中的领导能力48

3.3.6信誉48

3.5世界级表现的目标48

3.6世界级实践的目标与目的基础49

附录A3.1 质量因素51

第4章 营运目标与目的53

4.1 标的比较：向他人学习54

4 1.1 财务衡量标准56

4.1.2 非财务衡量标准56

4.1 3 与产品相关的衡量标准58

4.1.4 衡量标准之间的关系60

4.1.5 选择进行标的比较的公司60

4.1.6 行动计划60

4.1.7标的比较的局限性61

4.2 理论极限61

4.3 从以往经验中学习的重要性63

4.3.1 学习／经验曲线64

4.3.2 经验曲线辅助定价策略66

4.3.3 学习曲线概念的延伸67

4.4 通过学习和实验进行不断改进70

附录A4.1 学习曲线现象的范例76

附录A4.2 将时间作为衡量标准78

第三部分当前管理实践的路线82

第5章 早期管理焦点：历史重点82

5.1 管理的角色与定义82

5.2管理实践的发展83

5.2.1 工匠／业主84

5.2.2对工场和工厂的早期兴趣84

5.2.3先导建议：对需求的认识85

5.2.4科学管理85

5.2.5 管理中的人事关系：霍桑研究88

5.2.6 X和Y理论91

5.2.7 Scanlon计划93

5.2.8 Z理论94

5.3 关于未来机遇的推测95

5.4总结95

附录A5.1 经理人的自我研究问题99

第6章 当前的管理焦点：参与性管理101

6.2 员工授权的概念102

6.1 员工参与的概念102

6.3 将参与性管理法导入现有的制度104

6.4福特公司的变革过程105

6.5 总结107

附录A6.1 参与和授权：现代管理的成功范例109

附录A6.2 案例研究：利盟国际公司114

附录A6.3 案例研究：联合电气控制公司116

附录A6.4 关于员工参与计划的忠告118

第7章 员工120

第四部分实现有效机构120

7.1 激励员工122

7.2 目标、评估与奖励124

7.2.1 目标管理124

7.2.2 平估124

7.2.3奖励126

7.2.4提升潜力127

7.2.5资本控股公司的经验128

7.3企业需要什么才能128

7.3.1 对员工才能进行标的比较129

7.3.2培训130

7.4招聘130

7.5 员工职责131

7.5.1 参与132

7.5.2 沟通132

7.5.3 成为出色的团队成员132

7.5.4道德行为133

7.6世界级实践的员工基础134

附录A7.1 表现评估137

附录A7.2 你是团队参与者吗142

第8章 领导143

8.1 为机构设定正确风格143

8.2有效领导者的特点144

8.2.1 良好沟通的重要性145

8.2.2批评的作用145

8.3直觉的重要性146

8.2.3 对待决心不足的员工146

8.4机构中各个级别的领导147

8.5领导的角色147

8.6在不断变化的环境中进行领导148

8.7学习成为优秀的领导者149

8.8 发展优秀的领导者150

8.9 世界级实践的管理任务基础150

附录A8.1 案例研究：曼格纳（Magna）国际公司153

9.1 正式机构156

第9章 组织企业156

9.2 规则、方针与程序159

9.3 沟通159

9.4 团队160

9.4.1 团队领导者160

9.4.2 团队规模161

9.4.3团队接近度161

9.4.4 团队遭遇的困准163

9.5 机构学习166

9.6 把机构分为利润中心167

9.7 企业纵向一体化167

9.7 1 财务问题168

9.7.2 专业技术169

9.7.3 产品质量169

9.7.4供应商响应度169

9.7.5 技术控制169

9.8供应商关系169

9.10 世界级实践的供应商基础170

9.9 世界级实践的组织基础170

附录A9.1 如何让团队运作起来173

附录A9.2 并不仅仅只有一种类型的团队176

第五部分客户的重要性180

第10章 客户：他们的需求和要求180

10.1 准是客户180

10.2 客户的人口统计学182

10.3倾听客户的声音182

10.3.1 改进现有产品或过程183

10.3.2 创造革命性新产品186

10.3.3 利基市场188

10.4倾听市场的声音188

10.4.1 预期并了解市场趋势189

10.4.2 市场与策略190

10.5最终结论191

10.6世界级实践的客户基础191

附录A10.1 逻辑增长函数194

附录A10.2 案例研究：哈雷—戴维森机车公司199

11.1 产品实现过程202

第11章 将客户的要求和需求转化为产品202

11.2 并行／同步工程206

11.2.1 这种程序的定义206

11.2.2并行工程法的优点207

11.2.3实施并行工程法208

11.4实现并行工程的工具209

11.4.1 质量功能展开209

11.3 将客户的要求与需求传达给系统209

11.4.2 装配设计与生产设计215

11.4.3 告诫220

11.5设计评估221

11.6 响应速度与灵活性222

11.7 总结222

附录A 11.1 案例研究：福特汽车公司金牛汽车设计小组226

附录A11.2 质量功能展开230

第12章 创造并控制生产运作238

第六部分运作管理238

12.1 企业整合的水平239

12.2 引进新工艺与改良工艺240

12.2.1 新工艺240

12.2.2 女进现有运作241

12.3生产管理242

12.3.1 准时制生产（JIT）242

12.3.2主计划生产243

12.3.3 准时制和主计划生产的比较244

12.4质量的国际标准246

12.5 管理运作247

12.5.1 一般概念247

12.5.2 正态分布248

12.5.3统计过程管理249

12.5.4控制图表250

12.5.5 在引进新过程中使用SPC252

12.5.6 采用SPC确保运作处于控制之下252

12.5.7 采用SPC确保运作能够提供符合规格的零件253

12.6 总结254

附录A 12.1 准时制生产框架257

附录A12.2 MRP与MRP Ⅱ258

附录A12.3注册与认证的ISO 9000规范261

附录A12.4统计控制图表263

第13章 分析并描述生产运作264

13.1 生产运作的网络描述265

13.1.2 产量的理论极限266

13.1.1机械利用率266

13.1.3 瓶颈工序267

13.1.4生产线平衡267

13.1.5 保养267

13.2排队模型268

13.2.1 李特法则：排队公式268

13.2.2单个环节的响应270

13.2.3排队网络模型270

13.2.4关注问题272

13.3模拟模型280

13.4回归模型281

13.5标的比较282

13.6模型选择与使用的注意事项282

13.7世界级实践的描述与理解基础283

第14章 技术投资的各因素研究288

14.1 世界级实践的技术基础290

14.2研发工作的经济价值291

14.3技术生命周期292

14.4技术周期的逻辑分析296

14.5技术取代现象297

14.6技术过程的具体分析298

14.6.1 推式与拉式（进化性与革命性）观念298

14.6.2技术步步为营法299

14.6.3技术人员团体300

14.7.1 对工业的鼓励301

14.7.2研究的IR D经费301

14.7联邦政府在技术领域所扮演的角色301

14.7.3联邦资助的研究与开发中心302

14.7.4 大学实验室的经费302

14.8研发经费概况303

14.8.1联邦研发经费303

14.8.2 工业研发经费305

附录A14.1 定义312

附录A14.2 工业中的科学与技术313

15.1技术分类316

第15章 为企业创造技术发展路线316

15.2技术功能展开法317

15.2.1 周期计划318

15.2.2 由未来产品、工艺或服务决定的技术需求319

15.2.3 由周期计划确定的综合技术需求321

15.2.4新技术所展示的机会323

15.2.5 支持新工程与系统工具开发中的技术需求326

15.3 企业技术发展路线328

15.5 总结330

15.4发展路线修改330

附录A15.1 评估技术机会的潜力：技术评估332

附录A15.2 半导体行业的技术发展路线334

第16章 管理技术341

16.1 企业规模与类型的影响341

16.2 内部技术职能部门的组织342

16.2.1 以学科为重点与以问题为重点342

16.2.2集中组织与分散组织343

16.2.3技术发展路线的责任344

16.2.4顾问与技术顾问委员会345

16.2.5有关内部组织的结论345

16.3 对外部技术的关注345

16.3.1产生技术的机构346

16.3.2获得技术的协作安排347

16.3.3技术信息来源349

16.3.4利用外部技术的组织349

16.4研发项目的人员需求349

16.4.2人员招聘350

16.4.1 不同研发活动的需求350

16.4.3 管理风格351

16.4.4培训与继续教育352

16.5研发项目的预算353

16.5.1 基础预算353

16.5.2行业基础研究355

16.6技术项目的有效性衡量355

16.7技术保护357

16.7.1 专利357

16.7.4 版权359

16.7.2 专门知识359

16.7.3 商业秘密359

16.7.5 商标360

16.7.6获得保护的其他方式360

附录A16.1 技术传播的概念范围362

附录A16.2 致年轻研究人员的信363

附录A16.3 学会保持领先364

附录A16.4 3M公司如何评估自身的研发项目366